腦闆 AI 實驗室｜AI 與腦闆的相愛相殺——一個老闆的 AI 實驗室手記

老闆們的集體焦慮，你是哪一種？

最近這一年，我跟老闆們開會，不管聊的是品牌重整、媒體公關還是年度行銷規劃，話題最後幾乎都會繞到同一個地方：

「凱爺，AI 這個東西，我到底該怎麼辦？」

語氣從焦慮到困惑，從困惑到有點惱怒，什麼都有。觀察了這麼多老闆之後，我發現焦慮大概可以分成三種類型。

第一種，怕被取代型心魔。這類老闆通常已經看了太多「AI 即將消滅 XX 行業」的標題黨文章，內心深處有一個聲音在問：如果 AI 能寫文案、能做設計、能分析數據，那我花錢請的這些人，還有存在的價值嗎？再往深一層想——如果連員工都可以被取代，那老闆自己呢？會不會下一秒我這個老闆就被別的老闆取代了，想到就吃不好睡不好，AI 都還沒來，就先被心魔打敗。

第二種，FOMO 跟風型焦慮。隔壁那家公司已經在用 AI 了、同業的朋友在 LINE 群組裡分享 ChatGPT 的截圖、連巷口的早餐店都開始用 AI 算食材了（好，這個可能還沒有）。這類老闆的焦慮不是怕被 AI 取代，是怕自己落後。於是一口氣定了三套 AI 的訂閱制（最貴版本），甚至大方的讓全員工上 AI 課學 coding 還配付費帳號給他們使用，結果三個月後發現公司裡根本沒有人在用，只有老闆自己偶爾打開來跟 AI 問答（跟用 Google 沒兩樣）。

第三種，評估不前型幻想。這類老闆很認真，認真到他想搞懂 AI 的每一個細節才肯動手。他讀了大量文章、參加了無數場論壇、甚至能跟你聊 RAG 和 Fine-tuning 的差別。但問他「所以你公司現在用了什麼？」他會沉默兩秒然後說：「我還在評估。」永遠在評估，永遠還沒開始。當然也永遠不會到達下一站。

如果你在這三種裡面看到了自己的影子，別擔心，你不孤單。事實上，我自己三種都經歷過。

我不是在旁邊喊口號的那種老闆

先講一件事情：我自己就是那個「先把手弄髒」的人。

捷思整合行銷在今年推出了一個 AI 新聞稿撰寫平台。這不是那種「丟一個主題進去，AI 吐一篇稿出來」的玩具。我們做的是把捷思十五年來、上百篇新聞稿的實戰經驗灌進去，加上法規審查、內容安全檢測，最後還是由資深公關人員把關。簡單說，AI 負責打底稿和初步檢核，人負責加入判斷、溫度和那些「機器寫不出來的東西」。

為什麼要做這個？因為我相信一個原則：你要推薦給客戶的東西，自己要先吃過。

品牌顧問最忌諱的就是站在岸上教人游泳。我不能一邊跟客戶說「你們要擁抱 AI 轉型」，自己的公司卻還在用最傳統的方式作業。所以我決定，捷思自己要先當白老鼠。

這個決定的結果是什麼？效率確實提升了。過去一篇新聞稿從資料整理到初稿完成可能要大半天，現在核心框架可以在很短的時間內生成，公關同仁可以把更多精力花在策略思考和媒體關係的經營上。

但故事如果只講到這裡，就太膚淺了。因為真正的挑戰，根本不在技術。

最痛的領悟：最大的敵人不是 AI，是人

我要說一個很多老闆不敢公開講的事情。

當你宣布「公司要導入 AI」的時候，你以為最大的挑戰是什麼？挑選工具？學習操作？預算分配？

都不是。最大的挑戰是同仁的消極不配合。

不是那種明著跟你對幹的反抗，那反而好處理。最難搞的是一種安靜的抵抗——表面上說好、開會時點頭、教育訓練也有參加，但回到座位上還是用原來的方式做事。你問他為什麼不用新工具，他會有一百個理由：太忙了還沒時間學、上次試過但覺得不太準、我覺得我手動做比較快、這個工具不適合我的工作內容⋯⋯

我聽過最經典的一句是：「老闆，AI 寫的東西沒有靈魂。」

說這話的人不是在無理取鬧，他是真心這樣覺得。而且某種程度上，他說的沒有錯——AI 生成的東西確實可能缺少人味、缺少那種只有浸泡在產業裡多年才會有的直覺和判斷。

但問題是：沒有人要你把靈魂外包給 AI。

AI 不是來取代你的靈魂的，它是來幫你把那些不需要靈魂的工作先處理掉，讓你的靈魂有更多時間和空間去做真正需要它的事。一篇新聞稿的基本格式、資料的交叉比對、初步的文字潤飾——這些事情交給 AI 做，不是因為你做得不好，是因為你的時間值得放在更好的更重要的事物上。

但要讓一個在崗位上做了五年、八年的資深員工接受這個觀念，需要的不是一場教育訓練，是一場認知革命。而這場革命的第一個要被革命的人，往往是老闆自己。

老闆的認知革命：你不是工程師，你是指揮官

讓我分享一個我自己想通的關鍵轉折。

一開始推動 AI 化的時候，我犯了一個典型的老闆錯誤：我試圖自己搞懂所有的技術細節。我研究 Prompt Engineering、測試各種模型、比較不同工具的優劣⋯⋯然後我發現一件事：我花在「研究 AI」上面的時間，已經多過我花在「思考公司策略」上面的時間了。

這不對。

後來我想通了一個概念。**會用 AI 的老闆，不需要成為工程師，需要成為指揮官。**而這群人，我稱之為 AI BOSS（正在被 AI 折磨的 Boss 們）。

想像你是一個將軍。你不需要知道每一把槍的零件組裝方式，但你需要知道什麼時候該派步兵、什麼時候該用砲兵、什麼地形適合什麼戰術。AI 就是你的新兵種，它有它的強項也有它的弱點，你的工作是把它放在對的位置、給它對的指令、然後驗收它的成果。

具體來說，AI Boss 做四件事：

第一，定義終局。 不是告訴 AI「幫我寫一篇文章」，而是先想清楚「這篇文章要達成什麼目的、給誰看、看完之後要產生什麼行動」。目標越清楚，AI 的產出越精準。這跟你管人是一樣的——你給員工的 brief 越模糊，他交回來的東西就越不是你要的。當確認終點後，便能夠以終為始開始規劃。

第二，管理流程。 規劃就是要管理節點，一般來說會有舊的工作流程跟節點，透過 AI 可能有些流程可以被改變，有些節點可以被協作，效率就是在其中產生的。但有時候會出現兩個狀況：第一，產生的效率小於導入的成本，作為老闆就要去評估什麼才是最佳導入的人事時地物；第二，由於有 AI 協作，在每個節點就需要有品質管理 Check Point。

第三，設定標準。 Check Point 就是設定你或公司能夠接受的標準。AI 生成的東西不是拿來直接用的，是拿來當基底的。你要有能力判斷「這個 80 分的初稿，哪些地方需要補到 95 分」。如果你自己對產出沒有標準，AI 給你的東西你連好壞都分不出來。那根本不是協作，而是你放手不做了，讓 AI 主導，但別忘了 AI 的訓練方式是來自⋯⋯（有興趣的朋友可以自己去查）

第四，建立迴圈。 不是用一次就算了。要建立一套「AI 產出 → 人工調整 → 回饋優化 → AI 再產出」的循環。每一次循環，AI 的產出會更貼近你的需求，你的團隊也會越來越知道怎麼跟 AI 協作。如果能夠確保品質一致，持續 Fine-tuning，同仁發現真的可以更輕鬆，自然就會願意擁抱改變，與新同事 AI 協作。

你看，這四件事——定義目標、管理流程、設定標準、建立迴圈——跟管理一家公司根本是同一套邏輯。AI 不是一個全新的東西，它是把你原本的管理能力，放到一個新的場域去運用。

最難的不是開始，是「允許」

回到同仁消極不配合這件事。

後來我想通了：他們抗拒的不是 AI，他們抗拒的是「被否定」的感覺。

當你說「我們要用 AI 來做這件事」的時候，有些人聽到的是「你以前做的方式不夠好」。特別是那些在崗位上待了很久、對自己的專業有驕傲的人。他們花了好幾年才練出來的判斷力和手感，你現在告訴他一個機器幾秒鐘就能做到？

所以我調整了溝通方式。

我不再說「我們要導入 AI」，我改說「我們要讓你的專業發揮更大的價值」。不是 AI 來取代你的工作，是 AI 來處理那些配不上你專業能力的雜活，讓你把時間花在真正需要你判斷的事情上，以及更有價值的人身上。

從「被取代」到「被解放」，一個框架的轉換，效果天差地別。

當然，這不是說換個說法就萬事OK了。你還是需要耐心、需要陪伴、需要讓團隊看到「用了 AI 之後，我的工作變得更有趣、更有成就感」的實際案例。這是一場馬拉松，不是百米衝刺。

腦闆 AI 實驗室：一個持續進行的實驗

最後我想說的是，我開這個「腦闆 AI 實驗室」專欄，不是要當什麼 AI 專家來教你。

我是一個行銷人、一個品牌顧問、一個連續創業家。我不（自己）寫程式（好吧，現在 AI 幫我寫了一些），我不懂演算法的數學原理，我甚至到現在還會被新工具搞得一頭霧水。

但我持續學習怎麼問對的問題、怎麼設定對的目標、怎麼帶一群人從抗拒走到擁抱。這些是老闆的核心能力，也是 AI 時代最值錢的能力。

接下來，這個專欄會持續分享我在捷思、在本一科技、在各個客戶案例中，跟 AI 相愛相殺的真實故事。有成功的經驗，也有踩過的坑。有「哇這個好厲害」的時刻，也有「靠，這什麼鬼」的崩潰瞬間。

因為這就是真實的 AI 導入——不是那些論壇上光鮮亮麗的成功案例簡報，是每天在線上跟現實搏鬥的過程。

如果你也是一個正在跟 AI 搏鬥的老闆，歡迎加入這個實驗室。

我們一起當彼此的白老鼠。（啾啾～

唐源駿（凱爺）

 捷思整合行銷 創辦人｜人物誌＆臺灣當代人物論壇 創辦人｜本一科技 共同創辦人

《從零元到億元的品牌淬鍊之路》《危機公關炎上對策》《品牌行銷勝經》作者

人生善敗學、護理心聲代 Podcast 主持人

2026 年 4 月，臺北